A cada dia que passa, o fluxo de informações dentro de uma empresa se torna maior e mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar à tomada de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.
No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas como micro ou pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mão de obra em relação as grandes. O problema é que muitas dessas empresas não suportam as pressões normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 71% das micro e pequenas empresas abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.
Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo etc.
Sem dúvidas a instabilidade econômica é um motivo de bastante relevância neste ciclo de encerramento das atividades das empresas, más não é o principal. Em recentes pesquisas realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal motivo para o encerramento das atividades das micro e pequenas empresas no Brasil é a falta de planejamento, tanto financeiro como estratégico.
Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a realização desse planejamento. Na controladoria, trabalham-se os dados e informações fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre mostrar aos administradores, através da figura do controller, os pontos de estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa.
A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a obtenção do resultado final.
Problemática
De acordo com os dados estatísticos do Sebrae, nove em cada dez empresas no Brasil se classificam como micro ou pequena empresa. Estas absorvem um maior contingente de mão de obra em relação às de grande porte. A cada ano, sete em cada dez empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco anos de existência.
Existe esse grande problema porque essas organizações muitas vezes não suportam as pressões normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades. São postos de serviços fechados, produtos ou serviços que deixam de ser oferecidos à sociedade, enfim um verdadeiro desperdício dos recursos que compõem as organizações.
O sebrae há algum tempo iniciaou um trabalho de desenvolvimento empresarial junto aos pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gestão, isto é, capacitação administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo o país. O que mais chamou a atenção dos organizadores é um assunto que os profissionais da gestão empresarial vêem com freqüência e ora comprovar-se-ia. Do total de empresários que compunham essas turmas, de 60% a 70%, no início dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos externos, mais dinheiro, mais crédito etc. O que é mais importante e interessante nesse assunto é que ao final do curso de capacitação, apenas uma pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimização de resultados, planejamento e outras foram ministradas nesses cursos, transformando assim a visão destes empresários, deixando evidente que o grande problema dessas empresas era a falta de planejamento por parte de seus administradores que, unido com esses problemas citados, tornam-se fatais.
Justificativa
Diante do exposto nos parágrafos precedentes, evidenciando alguns dos problemas levantados e a relevância do tema, pois a classe das pequenas empresas (micro e pequenas) brasileiras é a classe empresarial mais importante do nosso país, visto que estas representam 99% das empresas nacionais e mais de 57% dos empregados nacionais, faz-se necessário um estudo mais detalhado na área a fim de desenvolver as técnicas administrativas que auxiliem os administradores destas empresas, pois, a recíproca não tornasse verdadeira se partirmos para o lado econômico. Estas empresas estão fadadas a falta de informações e até de preparo de seus administradores, o que tornam-nas vulneráveis. Partindo-se dessa premissa, mister se faz à realização de pesquisas e trabalhos relativos ao planejamento em micro e pequenas empresas do setor comercial.
A CONTROLADORIA
A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações norte-americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e/ou filiais. Um significativo número de empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da revolução industrial, começaram a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado. O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle na central em relação aos departamentos e divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.
Função da Controladoria
Através das funções da controladoria poderemos orientar a aplicação de um planejamento estratégico na empresa. Podemos identificá-los como sendo fases pelas quais o processo passará. Dentre essas fases, encontraremos o próprio planejamento, que é o planejamento do planejamento. Funções essas que são:
Informação
A informação é gerada através da tradução de um dado. A empresa possui vários bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc.
Motivação
Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenação
Visando centralizar as informações com vistas á aceitação de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria de direção da empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções.
Avaliação
Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial.
Planejamento
De forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior.
Acompanhamento
Relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão para o fechamento de suas empresas. São dificuldades para aquisição de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo etc. Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso na administração das micro e pequenas empresas. Por esses motivos, elas acabam fadadas à incerteza e, os novos empresários à falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de consolidação econômica no nosso país demanda um pouco mais de tempo.
Dessa forma, seria correto afirmar que a solução para estas empresas seria crédito? Mais dinheiro, mais investimento? Por certo, não.
Mas por que não? Veja bem, o Sebrae há algum tempo iniciou um trabalho junto aos pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gestão, isto é, capacitação administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo o país. O que mais chamou a atenção dos organizadores é um assunto que os profissionais da gestão empresarial vêem com freqüência e ora comprovar-se-ia; do total de empresários que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no início dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos externos, mais dinheiro, mais crédito. O que é mais importante e interessante neste assunto é que ao final do curso de capacitação, apenas uma pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimização de resultados, planejamento e outras, foram ministradas nestes cursos, transformando assim a visão destes empresários.
Percebemos então, que a instabilidade econômica, assim como todos os outros fatores que compõem estes sistemas, não são os grandes vilões deste cenário. Não é a economia a única responsável pelo desemprego e os problemas sociais causados por ele. O grande vilão é a falta de planejamento devido ao despreparo das pessoas que administram estas empresas. Em certas situações os próprios empreendedores, que são brilhantes em suas idéias de negócios, mas que não têm preparo para geri-los. Há casos, por exemplo, nos quais especialistas formados em outras áreas se tornam "gestores" de suas empresas ou até de empresas de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores e bons especialistas em suas formações para ganhar administradores sem a instrução necessária. Temos exemplos comuns: engenheiros administrando construtoras, médicos administrando hospitais e, uma relação enorme de outras tendências. Mais vale salientar que existem as exceções.
Ou seja, isso evidencia que o principal problema nessas empresas é a falta de planejamento, execução e controle (desse planejamento).
Um dos grandes entraves de uma maior aceitação do profissional em gestão, seria o custo do investimento, a realidade financeira das micro e pequenas empresas, nem sempre comporta esse investimento.
Gestão
No processo de gestão, tanto empresarial como operacional, financeira ou econômica, ter um caminho traçado a se seguir é fundamental para sabermos se a empresa está indo no caminho certo ou não. Se os gestores estão tomando as decisões corretas, se estão agindo da melhor maneira, enfim, é poder fazer uma comparação entre o desejado e o realizado.
Gestão Empresarial
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que é esse modelo de gestão, veremos o significado de “Modelo”: é a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais.
Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação abstrata, por meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa.
Gestão Operacional
A gestão operacional, ou especializada, está determinada por todas as áreas de atividade da empresa, quer sejam de produção ou de logística, tais como: recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção etc. A ênfase da gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma linha de produto/serviço de cada atividade da forma mais eficiente e racional possível. Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área da empresa.
Gestão Financeira
A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decisões em termos de programação financeira.
São basicamente duas as funções da gestão financeira:
a) a aquisição dos fundos de que a empresa precisa para operar; e
b) a distribuição eficiente desses fundos entre vários usos.
A administração financeira tem um objetivo no qual deve basear-se e, esse objetivo não pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O dinheiro é eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo da empresa.
Na maioria das micro e pequenas encontramos uma má administração dos recursos financeiros. Os empresários ainda não têm uma mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivência da empresa, pois essas geralmente não possuem grandes reservas de capital e ao encontrar as primeiras pedras no seu caminho, não estão preparadas e acabam caindo.
Gestão Econômica
A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle. A gestão econômica consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico da mesma.
Ela preocupa-se com o resultado econômico de todas as áreas da empresa como um todo, e não de alguns segmentos isolados, na busca da otimização do resultado global, pois nem sempre a maximização do resultado das partes contribui para a otimização do resultado da empresa. Esse equilíbrio é a busca da gestão econômica.
O planejamento no Processo de GestÃO
Para a condução da empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado), o planejamento passa por três etapas como a própria controladoria. São elas: o planejamento, a execução e o controle.
Planejamento
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão do empreendimento.
Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações da empresa. Ele pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas para que após alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com base nas características da empresa que busca em última instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico.
Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro, manter continuidade, etc., que o empresário acaba definindo erroneamente como uma espécie de ?planejamento?, pois, para ele o importante é se a empresa está tendo lucro hoje.
Essa falta de planejamento é a grande vilã das micro e pequenas empresas no Brasil. Essas empresas estão presentes num mercado altamente competitivo, e algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na área na qual atuam. Por isso, a ausência desses passos do planejamento, citados linhas acima, são de grande influência na existência dessas empresas.
Nós podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira, em planejamento estratégico, e a segunda, em planejamento operacional.
1. Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratégias de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços, de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de orçamentos e da administração do caixa.
Em suma, planejamento estratégico é escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões no presente, no sentido de escolher entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que afetarão o resultado de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se no planejamento empresarial, desde que se constitua em um processo contínuo e integrado, isto é, não seja um ato isolado.
Planejamento estratégico é definido como um processo gerencial que possibilita ao empresário estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.
Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico
Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. Duas fontes de tais informações são o Fluxo de Caixa e o Orçamento.
Fluxo de Caixa
Não poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa se não conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim como de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir obrigações. Uma coerente conjugação de tempos entre o pagar e o receber é importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razão pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados fluxos de caixa.
O fluxo de caixa, genuinamente, é, pois, o curso, a evidência desse circular de recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expressão Caixa, em Contabilidade, é tradicional e vem do hábito de se guardar o dinheiro em ?caixas? ou ?baús? que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam. Registros do século XIV já evidenciavam a movimentação ampla dessa conta, destinada aos registros do movimento de numerário. Nada se deve excluir, todavia, nas demonstrações de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional ou próprio da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data é uma posição estática e um fluxo, por essência e natureza é uma evidência dinâmica. Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante pago a fornecedores etc. relativo a um período.
Tal peça, genuinamente, segundo entendo, não representa um fluxo, mas, uma síntese de elementos que estiveram em fluxos. Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evolução, um curso e não, simplesmente, apresentar totais ou uma posição em um determinado dia.
Se apresentamos o valor total recebido de Clientes eu não estamos apresentando um curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de recebimentos. Assim, por exemplo, por analogia, em lógica matemática o número 4 é a somatória de 1+1+1+1, representando diversas unidades sumariadas em um total; em lógica contábil, um valor de $400.000,00 de clientes pode resultar de um fluxo de muitos instantes, onde em um momento 1 foi de 10.000,00, em um momento 2 foi de 2.000,00 e assim por diante. Se o fluxo é um curso e esta a essência conceptual da palavra, não pode ser uma somatória, mas, obrigatoriamente deve expressar-se pela analise das circulações no tempo.
Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e, que geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado, podemos citar:
a) Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a organização;
b) Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
c) Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e
d) Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente avaliação de desempenho.
2. Planejamento Operacional
O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento, estabelece-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos.
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua execução.
Execução
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
“a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados”.
Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações se concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional, tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.
A execução das atividades se revestem de grande importância nas empresas, pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas, estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de execução, pois processam insumos para transformá-los em serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
1º) o planejamento, a execução e o controle do planejamento;
2º) o planejamento, a execução e o controle da execução; e
3º) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle.
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos (planejados).
Controle
A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas no resultado global da empresa. Para que não haja desintegração dos setores do todo da empresa, para que não se busque apenas melhoria em setores isolados, faz-se necessária uma sincronização entre todos os setores da empresa, desde o setor de vendas até o setor de entregas ou de cobranças.
É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas empresas possuam uma visão generalista no exercício de suas atividades.
Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser absorvidos por todos os gestores e empregados no planejamento, na execução e no controle de sua empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas do setor comercial em nosso país, as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e, conseqüentemente, maior representatividade em termos quantitativos de empregados. Vimos que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento no decorrer da execução de suas atividades.
Observamos que poucas são as empresas que planejam um caminho a percorrer, no papel, fazendo anotações e cálculos, tentando prever seu futuro e encontrar possíveis pedras no caminho. Isso é ruim por que nem sempre ela terá força suficiente para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande demais e ele não ter se preparado suficientemente para enfrentá-la.
Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental. Estabelecer objetivos, princípios, prever, atingir metas. Isto tudo norteará o processo de gestão da organização. Só com esses planos traçados, os gestores saberão qual a melhor decisão a tomar operacional, financeira e economicamente.
Os gestores poderão planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de ferramentas comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o orçamento, fundamentados em informações geradas pela própria administração e contabilidade da empresa. Executar seus planos traçados e, eventualmente se encontrar alguma mudança no caminho, corrigi-lo durante o processo de execução. E finalmente, na fase do controle, realizar a comparação entre o traçado e o realizado, chegando assim a um resultado final.
Resumindo, é planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e controlar a execução; e planejar, executar e controlar o próprio controle. Assim a empresa poderá preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho.
Fonte: ORLEANS SILVA MARTINS
Contador
Graduado em Ciências Contábeis
Especialista em Auditoria Contábil-Fiscal
Membro da Associação Científica Internacional Neopatrimonialista
